En la primera parte de este artículo exponíamos nuestra posición favorable al modelo de liderazgo servidor propuesto por Robert K. Greenleaf. Dedicábamos especial interés al ánimo inspirado desde este liderazgo para que empleados y otros colaboradores sigan sus valores y conductas priorizando las necesidades de los demás por encima de los propias.

Estar al servicio de las personas es un estímulo natural para el liderazgo servidor en el ejercicio de sus responsabilidades. Y lo hace influyendo tanto en actitudes individuales como de equipo, en las formas de trabajar y rendimiento de la organización.

El liderazgo servidor actúa como catalizador en el contexto de la organización dando soporte a una cultura de servicio en cual destacamos los siguientes apartados:

Mayor motivación intrínseca de los empleados

En la motivación intrínseca observamos estados psicológicos positivos de satisfacción por el hecho de estar vinculado a una actividad deseada. Las sensaciones de competencia experimentadas por los empleados al realizar determinadas tareas aumentan dicha motivación para vincularse a ellas aún con más fuerza. Por ejemplo, con aportaciones a la mejora del servicio en sus organizaciones y demostrando atención especial a las necesidades de los clientes. Aquí el liderazgo servidor promueve capacidades para la adaptación, el cuidado y actitudes proactivas que se traducen en métodos efectivos para solucionar problemas.

Contribuye también a esta motivación de los empleados con una acción fundamental: mantener la percepción común entre ellos de que el servicio al cliente tiene una importancia clave para quienes representan la alta dirección en la empresa (esta última confirma además con hechos y ejemplos que en verdad así lo sienten).

Como decíamos, se esfuerza por ser un ejemplo a seguir. Cuando desde el liderazgo se es cuidadoso en priorizar el servicio y los intereses de las personas (empleados, clientes, partners) por encima de los propios los resultados son evidentes. Y se ven reflejados de forma muy recurrente en actitudes y conductas de los empleados siguiendo esa misma línea de cuidado y orientación al servicio.

Un entorno de trabajo más colaborativo y productivo

El liderazgo servidor deja ver su influencia tanto en la experiencia de servicio como en las percepciones de los clientes sobre la calidad del mismo. A esto contribuye con la creación de entornos de trabajo preparados para ofrecer una excelente atención y servicio.

Pero orientados también a un mayor reconocimiento hacia los empleados por sus competencias y esfuerzo. Como señalábamos en el artículo inicial sobre cultura de servicio las áreas de atención al cliente reciben una intensa presión tanto externa (clientes, partners) como internas, estas últimas consecuencia de “tensiones no creativas” más relacionadas con las luchas por el poder e intereses particulares. El liderazgo servidor pone toda su energía en asegurar que la primera línea de atención reciba el soporte necesario desde el resto de áreas, eliminando las barreras internas.

Igualmente con su impulso estimula iniciativas para el aprendizaje dentro de la organización, los programas de promoción de carrera profesional y los recursos destinados a un mejor trabajo colaborativo entre departamentos.

La identificación de los empleados con sus empresas

Encontrar mayor sentido al trabajo realizado y una conexión emocional positiva hacia la organización es especialmente importante en servicios, donde se requiere un alto nivel de involucración, contribución y esfuerzo por parte de los empleados.

El liderazgo servidor fomenta la calidad de las relaciones interpersonales y el trabajo colaborativo, claves en una cultura de servicio. En ambos confluyen factores positivos de tipo afectivo y emocional donde los empleados experimentan seguridad psicológica, alivio de estrés y bienestar general. Pero también de tipo cognitivo, percibiendo a la organización como un espacio atractivo para el desarrollo personal y profesional con el cual es más fácil identificarse. Los empleados aprecian así mucho mejor su entorno de trabajo y el interés, en principio solo individual, gana enfoque hacia lo colectivo. Y muestran su disposición a imitar las actitudes y conductas del liderazgo servidor reflejándolas en mayor empatía con las necesidades de los clientes.

Ejemplos de liderazgo servidor en los entornos Agile

Las organizaciones de servicios, por su naturaleza, requieren de líderes fuertemente vinculados a los conceptos y prácticas del liderazgo servidor. Y en los entornos de trabajo bajo metodologías Agile observamos buenas evidencias. Los Scrum Masters, por ejemplo, han adoptado dicho modelo como mejor referencia para actuar como líderes al servicio de sus colaboradores. Con el dinamismo requerido en el trabajo colaborativo, dedicando gran esfuerzo a que sus equipos entiendan el “para qué” de aquello que están llevando a cabo. E impulsando el deseo por experimentar y testar despertando en todos una actitud de compromiso con la mejora continua y la creación de valor.

Por un mayor reconocimiento y adopción del liderazgo servidor

En resumen, los principios en los cuales se basa el liderazgo servidor son referencia fundamental para la evolución positiva de las organizaciones. El objetivo de proporcionar soluciones con un alto nivel de calidad y satisfacción a los clientes se ve fuertemente impulsado por la creación de un entorno de trabajo donde existen relaciones de mayor afecto y bienestar para los empleados, lo que a su vez facilita una mayor identificación de estos con la organización.

Animamos a las empresas y a todos aquellos profesionales (responsables, managers, coordinadores de equipos) que deseen desarrollar el modelo de liderazgo servidor en sus organizaciones a su seguimiento en programas de formación y mentoring. Desde Agendum ofrecemos con entusiasmo nuestros servicios para acompañarlos en ese camino de evolución.

Referencias

• Servant Leadership: A Review and Synthesis. Dirk van Dierendonck. 2011. Journal of Management, Volume 37 Issue 4, p. 1228- 1261
• How does servant leadership influence employees’ service innovative behavior – The roles of intrinsic motivation and identification with the leader. Weilin Su, Bei Lyu, Hui Chen, Yanzi Zhang. 2020. Baltic Journal of Management, Vol. 15 Issue 4, p. 571-586
• Exploring the relationship among servant leadership, intrinsic motivation and performance in an industrial sales setting” – Belén Bande, Pilar Fernández-Ferrín, Concepción Varela Neira, Carmen Otero-Neira. 2016. Journal of Business & Industrial Marketing, Volume 31 Issue 2, p. 219–231