En un anterior artículo apuntábamos cuáles eran, desde nuestro punto de vista, las señas de identidad en las organizaciones con una sólida cultura de servicio. Los artículos más recientes mostraban la primera de ellas, el liderazgo servidor, desde el cual poner a las personas en el centro de atención actuando como servidores primero y continuar haciéndolo desde un nivel más elevado de responsabilidad. Presentamos aquí la segunda, muy ligada a la anterior. Nada mejor que esas características del liderazgo servidor para impulsar transversalmente la inteligencia colaborativa como capacidad de las personas para trabajar y aprender conjuntamente procurando afrontar con mejores competencias y recursos los escenarios de complejidad que observamos con mayor frecuencia en las organizaciones.

Afrontar la complejidad en las organizaciones

Relacionarnos mejor dentro de los equipos, compartir de forma más transparente experiencias y conocimientos, tomar decisiones conjuntas en torno a retos estratégicos, descubrir oportunidades para la innovación, saber interpretar las regulaciones, etc. Son ejemplos de ámbitos en los cuales interviene un número elevado de factores de incertidumbre. Y especialmente cuando hablamos de decisiones que, hoy más que nunca y así será en adelante, han de estar sostenidas por una mayor riqueza en puntos de vista y propuestas. Empieza a ser ya frecuente su recogida dentro de las organizaciones mediante dinámicas especiales de conversación dentro de (y entre) los equipos (talleres con herramientas de innovación, reformulación de los problemas, identificación de oportunidades, sesiones de indagación apreciativa, diálogos, trabajo colaborativo y reflexiones compartidas). Ampliaremos este aspecto de las organizaciones como redes de conversaciones en un próximo artículo.

Ante el número creciente de esos potenciales escenarios de complejidad hemos de pensar y actuar para “maximizar el valor de la diversidad intelectual en las organizaciones”, como señala Dawna Markova en su excelente libro Collaborative Intelligence: Thinking with people who think differently

“…. no hemos sido formados para valorar la influencia que las personas tenemos unas con otras o cambiar la manera en que nos comunicamos para acercarnos mejor a los demás. Damos por hecho que la inteligencia ocurre solo dentro de nuestras propias mentes. No nos damos cuenta de que también ocurre entre nosotros al relacionarnos.”

Las interdependencias en servicios

Pocas veces vemos una sola causa y una solución sencilla a los retos que han de afrontarse, por ejemplo, en los servicios profesionales o aquellos críticos en ámbitos de seguridad, salud de las personas o resolución de conflictos. Requieren de respuestas multidisciplinares (y en la mayoría de los casos multi-organizacionales) prestando especial atención a más y diferentes perspectivas de las que habitualmente consideramos. Y ha de llevarse a cabo tanto dentro de los equipos como entre estos cuando se relacionan como partes interdependientes dentro de las propias organizaciones, de forma que podamos observar estas bajo un enfoque mucho más sistémico.

La complejidad particular de tales desafíos u oportunidades en servicios hace que los enfoques de respuesta organizacional tradicionales queden desfasados. Es necesario adoptar un conjunto de habilidades y dinámicas colaborativas cuyo alcance cubra desde la investigación y análisis, pasando por herramientas y formas de trabajar orientadas a estimular el diálogo, hasta la síntesis y desarrollo de soluciones sostenibles.

Desde el liderazgo servidor logramos el objetivo de abrir las puertas a la inteligencia colaborativa facilitando las conexiones y conversaciones entre los diversos actores (personas y organizaciones), aportando dichas habilidades, visión y conocimientos. Ayudaremos así tanto a la comprensión sistémica de los retos afrontados en aquellas personas que van a tomar decisiones como a desarrollar conjuntamente intervenciones más efectivas.

Aprendizaje y conocimiento

Y siempre completar el aprendizaje con una revisión posterior a la intervención, lo que en entornos Agile se conoce como retrospectiva (una evaluación realizada poco después de que el equipo haya resuelto el problema). La retrospectiva analizará el proceso colaborativo y los resultados. ¿Como ha ido? ¿Qué podemos aprender para la próxima situación o situaciones similares? ¿Hemos empezado a colaborar demasiado tarde, demasiado pronto? ¿Hemos dispuesto de los mejores recursos en ese momento? ¿Necesitamos mejorar el proceso o las herramientas de colaboración? El objetivo en la retrospectiva no es señalar posibles culpables, sino a aprender y mejorar.

El uso, mejora o captura del conocimiento son aspectos que también dan forman a la inteligencia colaborativa y requieren de una atención especial en los escenarios de complejidad. Lograr que los equipos sepan cuando deben buscar y reutilizar el conocimiento, actualizar el conocimiento existente y, si no existe, crear nuevas referencias. Es fundamental que capturemos, de manera lo más inmediata posible, lo aprendido a medida que colaboramos. Rara vez hay tiempo o motivación para actualizar la base de conocimientos una vez finalizada la intervención.

Gobernanza colaborativa

La toma de decisiones compartida entre las diversas partes interesadas en una organización, junto a sus perspectivas y recursos, ayuda a abordar mucho mejor las complejidades o problemas que consideramos intratables en servicios. Y es más efectivo hacerlo bajo un sistema de gobernanza colaborativa (por ejemplo, el propuesto por la sociocracia) donde se exploren formas de compartir la responsabilidad y el poder a través del análisis deliberativo, la constatación y evaluación de los hechos para ganar en orientación pragmática y capacidad de resolución.

En ese análisis distinguiremos dos tipos de conversaciones. En el primero se trata de crear, modificar o eliminar roles y procedimientos. Aquí los miembros de los equipos refinan las estructuras y procesos que gobiernan la ejecución de su trabajo. El segundo tipo conversación es operativo y se centra más en el contenido del mismo.

Las claves para el buen desarrollo de la gobernanza e inteligencia colaborativa se constatan en las reuniones de los equipos: conexión y sincronización, siguiendo un proceso que arranca en la comprensión (búsqueda de perspectiva, cómo se interpreta el problema) donde es fundamental la calidad del diálogo para obtener buena idea de lo que está ocurriendo, continúa a través de la exploración (toma de perspectiva, ¿Qué podemos crear?) y finaliza en la decisión (¿Qué pasos vamos a dar como resultado de este proceso colaborativo que hemos seguido?).

Referencias

• Collaborative Intelligence: Thinking with People Who Think Differently. Dawna Markova, Angie McArthur. 2015. Random House
• Many Voices One Song: Shared Power With Sociocracy. Ted J. Rau, Jerry Koch-Gonzalez. 2020. Institute for Peaceable Communities, Inc.
• Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problems. J. Richard Hackman . 2011. Berrett-Koehler Publishers