¿Qué entendemos por cultura de servicio?

Esta y otras muchas preguntas podríamos plantearnos a modo de autoevaluación: ¿Qué factores sostienen nuestra cultura de servicio? ¿Invita nuestra cultura de servicio a la acción colectiva y colaborativa?

Hablar sobre cultura de servicio es ir más allá del trabajo realizado en primera línea. Es considerar en toda la organización valores y conductas orientadas a los clientes y al propósito compartido de co-crear valor dentro y fuera de la misma. Dar forma así a una cultura de servicio es el requisito previo para cualquier organización que pretenda enfocarse verdaderamente sobre las necesidades del cliente.

Liderazgo al servicio de las personas

El primer factor que hace sostenible una cultura de servicio es un liderazgo que toma conciencia de cuál es su prioridad: estar al servicio de las personas (empleados, clientes, colaboradores externos) cuidando de sus necesidades, su bienestar y motivación. De manera especial, hacia los empleados procura su crecimiento personal y profesional reconociendo continuamente su esfuerzo. Será así mucho más probable obtener de estos una mayor identificación y vínculo con la organización, despertando también su conciencia sobre la importancia que tiene su rol al servicio y cuidado de las relaciones con los clientes.

El modelo de liderazgo servidor (conocido en inglés como Servant Leadership, propuesto por Robert K. Greenleaf y que observaremos en siguientes artículos) hace bien visibles esos logros con una mayor cohesión de los equipos y un sentido de pertenencia a la organización más sólido.

Inteligencia colaborativa

En segundo lugar, es vital procurar una colaboración mucho más transversal, trabajando eficazmente todas las áreas unas con otras. Los equipos han de contar con alta capacidad para afrontar la complejidad inherente a las dinámicas y relaciones en las organizaciones. Dawna Markova nos enseña muy bien en su obra sobre inteligencia colaborativa cómo las personas somos capaces de trabajar conjuntamente y alineados, aún pensando de forma muy diferente.

Las áreas de atención directa al cliente (front-end) están especialmente expuestas a recibir presiones tanto externas (clientes, partners) como internas. Y conocemos bien las consecuencias negativas que ello supone para el bienestar de las personas en dicha función: estrés, depresiones, abandono de la empresa… La realidad confirma en numerosas ocasiones que en el interior de las organizaciones hay más tensiones que fluidez debido a diferencias en las prioridades, juegos de poder y todos los hábitos relacionados con mantenerse dentro de las “zonas de confort”.

Desde el liderazgo se ha de actuar con especial coherencia para que el servicio, además de estar bien orientado hacia el exterior de la organización, también lo esté en el interior de la misma: todos demostrando verdadera colaboración al servicio de todos. Unas relaciones más afectivas influirán positivamente en la creación de un entorno productivo, capaz de atender las necesidades de los clientes de forma más conversacional, abierta y serena.

Co-creando valor en servicios

Hasta principios de los años 2000 el concepto de creación de valor se consideraba centrado en la empresa mediante la producción y distribución de bienes tangibles (productos). El valor se consideraba inherente al propio producto y el cliente consumía dicho valor. Desde entonces se ha producido un cambio de paradigma hacia lo que se denomina como la Lógica Dominante del Servicio (Service-Dominant Logic). Propuesta por Robert Lusch y Stephen Vargo, introducen primero el concepto de “valor en uso” y posteriormente como extensión la noción del “valor en contexto”. El cliente se convierte en un participante activo en el proceso de creación de valor y se abandona la idea de exclusividad de la empresa en dicho proceso. El valor realmente surge en el contexto del cliente a través de un servicio integrado con otros recursos para lograr un resultado deseado.

Servicio por servicio

No deberíamos llegar a la conclusión de que sólo el cliente es creador de valor, quedando la empresa solo como facilitadora del mismo. En realidad se produce un intercambio recíproco de servicio por servicio en el cual el cliente y la empresa son simultáneamente proveedores y beneficiarios. Por tanto comprometidos en la creación conjunta de valor.

¿Por qué hacer referencia a la lógica SD? La mayoría de las empresas están instaladas aún en la “mentalidad producto”, en la “Lógica Dominante de Producto”. La lógica SD junto a la progresiva incorporación de nuevos modelos organizacionales va a requerir en ellas profundos cambios. Será difícil acometerlos sin un liderazgo más cercano a las personas, servidor, más distribuido, junto al compromiso de todos colaborando hacia el servicio excelente.

La clave, por tanto, está en los empleados y la cultura de servicio que adoptan. Ellos son tan necesarios e importantes en el proceso de co-creación como los clientes.

En un próximo artículo veremos otro factor necesario en el sostenimiento de una cultura de servicio: una organización que aprende.

Referencias

• Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Robert K. Greenleaf. 2012. Paulist Press
• Collaborative Intelligence: Thinking with People who Think Differently. Dawna Markowa. 2015. Random House
• Service-Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities. Robert F. Lusch, Stephen L. Vargo. 2014. Cambridge University Press